鲁迅先生曾说过，我们从不缺乏天才，而是缺乏孕育天才的土壤。
据有关调研显示，当今VUCA时代企业的经营环境要比 10 年前复杂 25 倍，企业竞争比 10 年前增加 33 倍。
在这样的背景下，需要
赋能驱动，合理利用现有人才，调动人的智慧，
将他们的作用充分发挥出来，才能实现企业增长跨越。
《How Google Works》一本介绍谷歌的书，提到未来组织的关键职能, 就是让一群 Smart Creatives 聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。只有思维的突破才能为行业的演进带来不一样的视野和新生。
那什么样的人是Smart Creatives ?怎么样才能Smart Creatives？
园丁VS棋手
工业时代的组织是职能型组织，借由此实现最高领导者战略，互联网时代组织的定位发生了改变，员工不再只是被动的完成任务，组织成为赋能员工，帮助他们成功的平台，员工借助组织平台发挥他们的核心优势和创造力，从工作中得到获得成就感与自身的成长锻炼，实现理想目标的过程，绽放生命的精彩，也正因如此为组织贡献更多的价值与创新创造。斯坦利·麦克里斯特尔《赋能》一书名字英文原文叫“Team of Teams”，或许可以翻译成“由很多个小团队组成的大团队”，想传达的是未来的组织可能就是“Team of Teams”的敏捷组织，由一大堆灵活并有机整合起来的人组合起来。时代的变化，当不确定性因素不断增加时，领导者要给自己重新定位，最重要的是，要给组织赋能。
赋能=做正确的事，领导要像园丁一样，而不是棋手。
什么是教练型领导力
在赋能组织中，人成为被关注的主体，只有充分地被关注与激励，人的主观能动性被调动出来，智慧被引出来，才能创造更多价值。这也符合知识经济的特点：并非靠硬件取胜，而是靠人的聪慧创造。教练型领导是对员工发自内心的欣赏，将教练方式与领导有机结合,重点关注于人的习惯—从思维模式到行为方式的转变，调动人的主观能动性，它强调的“双赢”即团队和成员的共赢，符合这一时代的发展需求。教练型领导的本质是以人为本的激励，通过对员工的不同个性心理和态度的调适启发,让组织的成员设法统一自己的目标和组织的目标,通过自我超越来实现组织发展。
教练型领导的角色
彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出：“心智模式”是根植于心中，影响人们如何了解这个世界以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象”。
人们通常不容易觉察自己的心智模式以及它对行为的影响。
现代心理学家发现：人在1到8岁左右就形成了自己潜意识中的价值观，之后是去收集证据证明自己这一套东西是正确的，8岁以后从外界改变一个人通常比较让人难以接受。
教练型领导者在企业管理中承担新的角色，并不是帮员工解决具体问题,而是运用教练方式反映员工的心态和所处位置,从而令其洞悉自己,认识到自身的长处及短处，并就其表现给予直接反馈,以令其及时调整心态,认清目标,以最佳状态去创造成果。因此,教练型领导者要通过调适性的激励引导员工发现自身存在的盲点和激发自身潜能,以达到组织和员工目标的共赢局面。根据对被教练者个人所起的作用，教练型领导者过程中所承担的角色形象常常用四个比喻来表达：指南针、镜子、催化剂、钥匙。
指南针：教练是一个有方向的过程，指南针会告诉什么是正确的方向，协助员工清晰他们的方向，排除干扰，更有效地和更快捷地达成目标。教练型领导认清自己所负的任务与使命,帮助员工理清目标,清晰他自己的真正目的,从而起到目标导向、激励、调节和评价的作用。在这个过程中,领导者不会代替员工拟订计划和建立目标,只会激励他去找到自己的方法,领导者不会给员工制定的计划进行具体而又明确的指示,这样往往会限制员工的思维创新和潜能发挥,限制其找到更好方法的可能。领导者通过教练方式让员工去发现他们自己的思维模式、行为模式,以及这些模式在什么地方限制了他们取得成果。教练型领导者和足球场上的教练一样,也许会在场边大喊大叫,也许会告诉员工“你踢得很棒”,但决不会在比赛中替传球或者射门。总之,不管员工选择什么目标和路线,教练型领导者是员工的引导者,为其掌舵,从而使员工最有效地实现目标。
镜子：《韩非子·观行》云“古之人目短于自见,故以镜对面智短于自知,故以道正己…目失镜,则无以正须眉身失道,则无以知迷惑。”这里所说“道”是“客观准则”,也可以说是人生的一面镜子。唐太宗李世民主张“以人为镜”。
教练型领导者的领导方式相当于回应者的角色，作用就是真实反映员工心态、行为和现状，让员工发现自己当下的情况和目标，引导他看清楚问题所在。老子说“知人者智，自知者明”，教练型领导者所承担的角色如同一面镜子，以中立、客观身份运用教练的技巧反映真相，协助员工洞悉自己，看清楚自己的位置和状态，了解自己的心智模式和行为模式，并就其表现的有效性给予直接的回应，改善员工状态去实现目标。
催化剂： 教练型领导者在教练员工的过程当中,如同催化剂一般,充当了促进者的角色。前面讲到的光照镜子看到自己的真实面目还不够,发现了缺点，错误或不足之处,通过原因分析对症下药及时改善。当员工在领导者以教练方式的帮助之下厘清了自己的目标,是潜能发挥的重要开始，后面通过聆听、发问、整合、支持、挑战等方式让员工更加明确自己的方向,充分挖掘自身的潜能,提升个人表现,加速团队成长。通过激发意愿，挑战与激励能让员工看到自己心智本身的巨大力量，看到更多的方法,资源,择与可能性，促使其提高行动力，挑战做到更好。
钥匙：一方面教练型领导者考虑员工的价值观，目标和需要，帮助员工向内挖掘潜能，向外发展可能性；另一方面像“钥匙”一样，打开束缚员工发挥潜能的枷锁——存于心、阻于行的困惑。
在员工内心产生妨碍其达成目标的内在障碍时,包括对失败的恐惧,对变化的抗拒,对压力的感受等,教练型领导者通过启发员工的方式，让他看到困境对于自己的正面价值和意义,使内在障碍最小化，打开内心栓桔，消减负面作用，挑战困难。勒波夫(M. Leboeuf) 博士在《怎样激励员工》一书中指出，”世界上最伟大的原则是奖励，受到奖励的事会做的更好,在有利可图的情况下,每个人都会干得更漂亮。” 作为教练型领导者同时也是支持者，当好员工的啦啦队队长, 通过积极的激励增强动力,在员工取得进步、获得成功时,领导以此为荣,支持员工再接再励,再创新高。领导者还往往具有同理心,能够理解并换位感受他人,为他人和自己进行心理保健。
下面我们再来看其中的一个应用---教练式辅导，我们来看这样一个案例：
戴洋怀着十分恼火的心情走进了上司陈凯的办公室，他有几次差点就达成交易，但都在最后一刻功亏一篑，他想知道问题到底出在哪里，陈凯建议她在拜访客户时少说一些，多听客户的想法，还要避免向客户灌输过多的产品信息，他安慰戴洋说，情况会好起来的，几周后，戴洋又来到陈凯的办公室，戴洋说自己完全按照陈凯的建议做了，但结果还是一样糟糕，陈凯觉得自己需要采取另一种方法，但他究竟怎么做才能帮下属戴洋提高绩效呢？
伽利略·伽利莱 (Galileo Galilei)说“你无法教会别人任何事情，而只能帮助他通过自己的努力去掌握。”
教练式辅导是一个持续、双向的过程，即管理者通过与下属共享知识与经验，从而最大限度地发掘下属的潜力并帮助他们实现约定的目标。辅导依赖于相互协作，并要求辅导教练与被辅导者之间建立一种积极互助的情感纽带。
那么，如何进行有效的教练式辅导？
教练式辅导在有需求或时机合适就可以进行,通常辅导是在与员工探讨目标、挑战及在职表现等问题时不经意发生的并在日积月累的过程中不断给出有益的反馈。有时辅导也可以更有针对性、更正式，比如由发起结构化会议，与被辅导者一起设定目标，检查进度，辅导与绩效评估等也有直接联系。通常但反映存在可纠正的问题时或是需要进一步提升关键能力时，就是管理者对员工进行辅导的时机。
基于成年人的学习特点是一个从“有所想”到“有所行”到“有所然的过程” 教练式辅导是一种以学习者为中心，有计划性--需事先规划，有步骤，有节奏；有针对性--视学习者本身特质及不同阶段的目的而定；持续性--行为的改变是循序渐进；有启发式--引导自觉，启动思考，激发释放，主动承担的过程。
成年人学习特点
教练式辅导流程由四个步骤组成
教练辅导四部曲
辅导流程第一步—前期准备
首先，观察行为：在正式场合（如会议期间）和非正式场合（如一起拜访客户时）观察员工的行为，了解该员工擅长与不擅长的工作，已掌握或有待提升的能力。评估该员工的行为对他人的影响及对其本人完成既定目标的影响的绩效问题，并与信赖的同事私下讨论观察结果；
其次对假设进行验证，确认问题，这时领导者也需要注意要反躬自省，是否是自己的某些作为导致了问题行为的发生，例如不切实际的期望、流露情绪、未能倾听、未能给予表扬或树立良好行为的榜样；
再次，留意信号
最后，评估成功的可能性，根据观察思考“该员工是否愿意并能够接受帮助？”只有当被辅导者自愿参加辅导时，辅导才会起作用。
辅导流程第二步—沟通讨论
首先，将观察到员工的行为与对他人的影响联系到一起 ，提出开放式和封闭式的问题，积极倾听并洞察员工情绪，
再次，领导者通过赋能式对话发现员工问题和能力短板并就目标达成一致，可以通过回顾先前关于目标的讨论，指明实现目标可带来的收益，双方正式达成一致并确认辅导目标，在整个辅导中，探询和倡导不同观点，例如用中性词汇表达领导者想法，针对所观察到的现象的个人理解，阐明领导者想法背后的思路及逻辑关系，分享领导者自己的经验（如果有所帮助的话），并鼓励员工表达自己的观点。
辅导流程第三步—持续沟通
持续沟通是培养情感纽带，关注员工个人发展的机会，分享领导者观察结果，倾听对方的回答和想法，加强对期望结果的共识，定期给予具体真实的反馈，如有可能的话量身定制辅导方法。
辅导流程第四步—实践改进
这时领导者鼓励员工继续改进，强化对新技能和新行为的掌握，并防止退步（恢复原先的问题行为），也可以提出问题设置挑战并系统化跟进，不断改善行动计划及辅导流程。
整个教练式辅导就是一个不断PDCA的过程。
老子在《道德经》中讲到的“天长地久。天地之所以能长且久者,以其不自生,故能长生。是以圣人后其身而身先,外其身而身存。非以其无私邪故能成其私。”
教练型领导以抽离的、客观的、启蒙的身份原则出现在领导活动中,将教练方式运用于领导工作,以激励、帮助员工成长作为首要任务,为员工指方向、点路子、授方法并予以适度授权，实现赋能员工，赋能团队，从而提升组织绩效、改善员工表现、引发团队智慧。
抽离：表现在领导者自己抽离于事件之外，尤其在遇到重大事件或做重要决策时领导者若抽离出事件之外看事件，就会高屋建领，从不同的角度看到事物或问题的更多方面,减少决策失误。
客观：意味着站在旁观者的角度处理事情，领导者做到客观时,会令员工心服口服，在组织中树立正气之风，在决策时减少由于个人独断与主观立场所导致的决策失误。
启蒙：教练型领导者利用不同的时机启发员工,让员工从日常工作中的得失成败中学知识、长经验，将工作的场所作为提升员工、历炼员工、培养员工的最佳场所并支持其成长。
教练型领导探询的是改变员工根本动因—根植于心中的信念。从操作层面对员工行为观察并就问题通过教练方式启发改善他们的心智模式，这些信念的改变会影响员工的行为和成果。这是通过完善心智模式来发挥员工潜能，赋能员工，为激活员工创新创造力及组织灵活性孕育了土壤，促进员工心态调整、清晰目标并以最佳状态去创造成果管理方式，进而开发更多的人才智慧及价值创造。
文字作者：Luisa ，FKW高级合伙人，本文也曾发表于ICF教练资格认证机构瞾乾组织教练平台